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読んで良かった本

2013.01.05 (Sat)

結果を出すリーダーはみな非情である(著)冨山 和彦


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本のご紹介です。

結果を出すリーダーはみな非情である
(著)冨山 和彦






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16世紀に書かれ、以来約500年の間、リーダーたちに読み継がれてきたマキャヴェリの名著、『君主論』。

この権謀術数の書がここまで読まれ続けてきたのは、おそらく、われわれが一般人として受ける教育と、リーダーとして知っておくべき現実に、隔たりがあるからでしょう。

理想論的に語られる「リーダー」像と、現実に結果を出す「リーダー」との間には、大きな違いがある。

そのことを思い知らせてくれるのが、この本です。

経営共創基盤(IGPI)代表取締役CEO、冨山和彦さんによる、『結果を出すリーダーはみな非情である』です。

著者は、本書のまえがきで、こんなことを書いています。

<「正しい」改革案であれば、みなが賛同してくれるほど、社会は単純ではない。正しい答えを導き出す「知性」や「発想力」とともに、それを実現するための利害調整力、多数派工作力、権力闘争力が必要になる>

では、激変の時代に改革を成し遂げるリーダーになるために、われわれはどんな心構え、考え方で臨むべきなのか。

改革に当たって、敵味方をどう見極め、人や組織を動かしていくべきなのか。

本書は、そんな改革の「現実」を教えてくれる一冊です。

改革を進めるのは、じつはミドルマネジメントであること、無責任野党には決して改革はできないことなど、改革の本質が書かれており、じつに参考になりました。

本気で組織を変えたいリーダーは、ぜひ一読をおすすめします。


さらに、本書で学びとなったポイントをご紹介します。


中曽根改革の象徴とされる国鉄分割民営化も、若手が中心となって改革が進んだ

上と下の力がうまく共鳴しないと社会を動かす歯車は大きく転回しない

上部構造では決められない難しい問題ほど、現場レベルで決められる場合が多い

それなりの規模の企業に入社して、新卒の同期が100人いれば、40歳になったときに「こいつは将来、トップになる可能性がある」と言える人材は、おそらくひとりか2人に絞られている。そのぐらいの年回りで、なおかつ社内で自他共に認める社長候補のひとりというような人間には一番情報が集まる。上からも下からも情報が集まり、特に下の年代に対して大変大きな影響力を持つ

利害対立が生じた場面で、ある人たちにとって不都合な意思決定をしなければならないとき、そこで求められるリーダーシップはまったくの別物だ。むしろ現場で力を発揮しているリーダーは、共同体内に不協和音を生じさせるような場面では意思決定ができなくなってしまうおそれがある

現場が権力を握ったら会社はつぶれる。

日本では「ソニーはなぜアップルのようになれないのか」といぶかしがる人が大勢いるが、会社の年齢が違うのだからそもそも無理な話である。会社にも、やはり寿命というものがあり、クリエイティビティの最前線を担うにふさわしい“年齢”はある。

優秀な者ほど、時代のパラダイムに漫然と従っていると先に選択肢がなくなっていくというパラドックスがある

人的資本が競争上の勝ち負けを決めるような産業構造になっていくと、個人の能力の高低が収入の差につながっていく

優秀な人材は公共財なのだから、その教育は本来、公共予算で行うべきだ

会社にすがりついていないと生きていけないやつは、簡単に寝返ってしまう

守旧派は常に団結し、改革派は常に分裂するのだ。守旧派の中の知恵者は、当然、改革派のそういう弱点をついてくる

企業経営において的確な戦略を立案するうえで最も大事なことは、経済構造を理解することである(中略)経済構造とは、そのビジネスが儲かるか、儲からないかを決定している最も大きな要因は何か、ということだ

ある組織や集団において、主流派にいる人間こそが革命をなし得る。


世の中を動かすべきは、ミドル層がおおきな役割をはたすそうです。
明治維新も、大久保利通や西郷隆盛など、
「課長級」の革新者たちのリーダーシップによって
日本を大きく変えました。

リーダーを目指す、すべての方におすすめ。





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この権謀術数の書がここまで読まれ続けてきたのは、おそらく、われわれが一般人として受ける教育と、リーダーとして知っておくべき現実に、隔たりがあるからでしょう。

理想論的に語られる「リーダー」像と、現実に結果を出す「リーダー」との間には、大きな違いがある。

そのことを思い知らせてくれるのが、この本です。

経営共創基盤(IGPI)代表取締役CEO、冨山和彦さんによる、『結果を出すリーダーはみな非情である』です。

著者は、本書のまえがきで、こんなことを書いています。

<「正しい」改革案であれば、みなが賛同してくれるほど、社会は単純ではない。正しい答えを導き出す「知性」や「発想力」とともに、それを実現するための利害調整力、多数派工作力、権力闘争力が必要になる>

では、激変の時代に改革を成し遂げるリーダーになるために、われわれはどんな心構え、考え方で臨むべきなのか。

改革に当たって、敵味方をどう見極め、人や組織を動かしていくべきなのか。

本書は、そんな改革の「現実」を教えてくれる一冊です。

改革を進めるのは、じつはミドルマネジメントであること、無責任野党には決して改革はできないことなど、改革の本質が書かれており、じつに参考になりました。

本気で組織を変えたいリーダーは、ぜひ一読をおすすめします。


さらに、本書で学びとなったポイントをご紹介します。


中曽根改革の象徴とされる国鉄分割民営化も、若手が中心となって改革が進んだ

上と下の力がうまく共鳴しないと社会を動かす歯車は大きく転回しない

上部構造では決められない難しい問題ほど、現場レベルで決められる場合が多い

それなりの規模の企業に入社して、新卒の同期が100人いれば、40歳になったときに「こいつは将来、トップになる可能性がある」と言える人材は、おそらくひとりか2人に絞られている。そのぐらいの年回りで、なおかつ社内で自他共に認める社長候補のひとりというような人間には一番情報が集まる。上からも下からも情報が集まり、特に下の年代に対して大変大きな影響力を持つ

利害対立が生じた場面で、ある人たちにとって不都合な意思決定をしなければならないとき、そこで求められるリーダーシップはまったくの別物だ。むしろ現場で力を発揮しているリーダーは、共同体内に不協和音を生じさせるような場面では意思決定ができなくなってしまうおそれがある

現場が権力を握ったら会社はつぶれる。

日本では「ソニーはなぜアップルのようになれないのか」といぶかしがる人が大勢いるが、会社の年齢が違うのだからそもそも無理な話である。会社にも、やはり寿命というものがあり、クリエイティビティの最前線を担うにふさわしい“年齢”はある。

優秀な者ほど、時代のパラダイムに漫然と従っていると先に選択肢がなくなっていくというパラドックスがある

人的資本が競争上の勝ち負けを決めるような産業構造になっていくと、個人の能力の高低が収入の差につながっていく

優秀な人材は公共財なのだから、その教育は本来、公共予算で行うべきだ

会社にすがりついていないと生きていけないやつは、簡単に寝返ってしまう

守旧派は常に団結し、改革派は常に分裂するのだ。守旧派の中の知恵者は、当然、改革派のそういう弱点をついてくる

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ある組織や集団において、主流派にいる人間こそが革命をなし得る。


世の中を動かすべきは、ミドル層がおおきな役割をはたすそうです。
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